在上海的一家印度菜馆，Charles Ki-mball带着他的日本太太，和我，还有三位博时基金的同仁共进晚餐。餐桌上是奶油鸡肉和印度薄饼，空气中飘着英文。Kimball兴奋地谈论着他到博时基金的第一个月，深圳的交响音乐会令他失望，但中国投资研究人员的水准却令他感到意外——“比想象中高得多，令人惊讶。”这句话他重复了多次。
Charles Kimball是典型的美国人，上世纪90年代被派到摩根士丹利日本主管研究，2006年被博时基金聘请为研究顾问，合约签了两年。我猜他的薪水一定不低，暗自思忖博时在这方面挺舍得花钱。在场的另一位是博时上海分公司的总经理沈康，我复旦的师兄，尽管我们读大学时根本不认识。沈康在芝加哥大学念完硕士后，在新加坡和香港工作了若干年，2005年加盟博时。还有两位是沈康的下属，一位是来自台湾的美女，在加拿大读的大学；另一位是我的好朋友万云，典型的本土型人才，在武汉读的硕士，最近出了本书叫作《价值发现：中国基金经理的投资之道》。
这次饭局，我后来多次向朋友提起，印象深刻的并非印度菜留存于味蕾上的记忆，而是本土基金公司所展现的全球化格局。在餐桌上，所有人都用英文谈论着人民币升值和证券市场的走向，那一刻，我觉得本土基金公司并不像想象中那般“落伍”，一部分本土公司正在悄无声息地走着全球化之路。
而在此之前，我没有任何理由地看好合资公司，就像我本能地以为burberry的衣服一定比什么国内名牌好得多一样。不过，这种“虚荣心理”如今正在逐渐消退。有一次我问尚健，从银华基金的总经理到国投瑞银（合资公司，外方股东是UBS）的总经理，对本土公司与合资公司的区别有何感触。他回答说，其实区别不在于股东，关键在于人。
我后来找到无数事实和论据来验证这句话的合理性。就拿申万巴黎来说，其本身是典型的合资公司，中方股东是大名鼎鼎的申银万国，外方股东则是法国非常著名的银行BNP。公司的专职董事长姜国芳来自申万，看上去和蔼可亲，说话腔调中无不透露出共产党干部的先进性。在公司管理和体制的安排上，我相信申万巴黎更接近于申银万国——据说申万巴黎是基金公司中为数不多的主动要求学习“三个代表”的公司。而我本人的感受则是，申万巴黎的员工在人情世故的把握上，比其他公司来得更为中国化。在经营营销的理念上，他们确实具有非常浓郁的国有企业色彩，多了点人情味，也因此少了点商业的气氛。
华宝兴业也有这样的特点。在我刚刚开始跑基金这条线的时候，曾经打电话给华宝兴业负责媒体联络的工作人员，如果没有记错，接电话的是位姓陈的女孩子。我表明来意，希望能到公司做些采访，得到的回答却充满了傲慢和不屑的语气。我发去了采访提纲，结果杳无音讯。这样的经历，可以说前无古人后无来者。后来一位在华宝兴业工作的朋友请我理解这种做法，因为公司的氛围就是这样的——不做不错、多做多错，充满了中国化的处世原则。我不想对此作任何价值上的判断，中国化的处世原则也许背离了商业的法则，但反过来也更为圆融。
如果把公司的路线分为左倾、中间和右倾的话，我更愿意把华宝兴业归类到中间派。中国风情和西方文化的糅合和重组，在其身上显得颇为有趣。同样是在华宝兴业，我看到了就我所知的中国最年轻的基金经理史伟，他是个只有26岁的羞涩的大男孩。华宝兴业的人员流动也是基金公司中比较低的，他们独到的生存方式最后的结果似乎不错，2005年年底，华宝兴业跻身资产规模前十大公司，盈利水平也上了一个台阶（最近似乎有所下滑）。
无论是合资基金公司，还是本土基金公司，本质上无非是一群人聚集在公司的招牌底下干活，人和人之间的“化学反应”，日久天长就形成了公司的风格和文化。所以，把基金公司简单地区分为合资和本土，其实是非常幼稚的。如果要说区别，我想区别只在于股东的“成分”不同，如此而已。作为投资者，真正需要了解的是公司背后定型的价值观。
有一件事情给我的印象非常深刻。2006年上半年股市急速拉升之后，超过一半的偏股型基金都遇到了一个尴尬——基金净值超过1.50元。从理论上说，买贵的基金和买贵的股票完全是两码事。买基金买的是投资组合的资产价值，1.50元的净值对应的是1.50元的资产价值，而股票本身有一个价值的尺度，如果价值1.20元的股票以1.50元的价格买进，那就买得贵了。但大多数基金投资者并不了解这一点，所以对基金公司来说，市场好，基金净值涨得高，反而造成了恶果——投资者不愿意买入“贵的”基金。要知道，基金的管理费收入主要是和规模挂钩，基金的规模上不去，基金公司的收入就不能增长。在这个背景下，关于基金“净值拆分”的计划开始悄悄酝酿。
所谓的净值拆分，其实和拆股的概念类似。原来每份1.80元的基金，拆为2份0.90元的基金，其他不变。对投资者来说，这更像是个“视觉魔术”，价格降低的错觉会让人误以为非常“划算”，就像贴着“五折甩卖”招牌的商店通常生意特别好一样。基金拆分的首次尝试——富国天益基金的再次销售非常火爆，短短两个多星期，募集额就超过了30亿元。如果按照数字来判断结局，此举确实非常成功。
后来从可靠的消息来源处听说，证监会曾经建议上投摩根基金公司率先尝试基金净值拆分，却被拒绝了。尽管当时中国优势基金的净值接近2.00元，但总经理王洪嫔坚持认为，这种做法和他们过去向投资者宣扬的理念不同。在普及基金知识的时候，他们曾告诉投资者，基金净值高是具有投资价值的表现，实行“拆分”等于拆了自己的台。
我无意比较富国基金和上投摩根，我想说的是，上投摩根之所以如此重视自己的名誉，非常重要的一点是外方股东——JP摩根相当强势，这一点能够保证外方股东的理念得以贯彻，股东不会向总经理施加经营上的短期压力。双方着眼于长期合作的心态，给了经营者更多的灵活空间。王洪嫔较为“洋化”的思路也是重要的原因之一，这位女CEO是我所见过的最没有架子的CEO，单眼皮的小眼睛总是弯弯的，闪着光。据说她也是基金公司老总们公认的口才最好的CEO之一。在台湾曾经做过记者的王洪嫔可能更为看重舆论的效应，这一点也许是同为合资基金公司的富国基金最初没有料到的。
在净值分拆计划亮相后的一段时间，媒体和基金分析员的炮轰一直不曾停止，富国还特地为此召开了净值分拆的研讨会。尽管我没有被邀请参加，不过据参加的人说，现场的民意分为截然不同的两个派别，拥护和反对的声音此起彼伏。我个人认为，尽管富国搞净值分拆的动机并不“阳光”，不过就事实来说，投资者并没有吃亏。照我看，净值分拆也许更像是一场闹剧，同时也是一面镜子，折射出不同公司的价值观。
基金行业的“第一军团”
不管你是不是认同，事实是——管理资产规模超过300亿的“实力唱将”，差不多全是本土的公司。
博时、华安、易方达、华夏、嘉实、南方算得上是基金行业的第一军团，这几家公司的历史至少超过6年，管理的资产规模遥遥领先于市场，再加上手头有多只封闭式基金撑腰，每年的管理费收入高达2亿元以上。除了贡献给股东的分红，公司最大的开销可能就是人力成本。基金公司的员工数量超过100人通常已可算是规模宏大，工资奖金一发，剩下的钱就足够酝酿“扩大再生产”了。
早起的鸟儿有虫吃。这些公司成立得早，光是占这点便宜，就已经足够他们吃香的喝辣的了。当生存和温饱问题得到解决之后，与国际接轨理所当然地成为接下来的课题，引入外方股东是比较直接的做法。2003年，富国基金引入了外方投资者加拿大蒙特利尔银行（BMO），成为“老十家”（内地最早成立的10家基金公司）中第一家外资参股的基金公司。BMO在其中占了27.775%的股份，另两家大股东分别是海通证券和申银万国，双方各占股份27.775%。山西国际信托作为小股东，所占股份16.675%。在股权结构上，BMO虽然只占了不到30%的股权，却拥有和其他两位中方大股东一样的话语权。
2005年6月，德意志银行正式入股嘉实基金，占股权的19.5%。这是一家背景更为强大的国际金融机构，旗下管理的资产规模超过3,300亿欧元。嘉实300亿元人民币左右的资产规模只是人家的一个零头而已。
资产规模从300亿到3,000亿的跨越，并不是简单的数字累加。我记得国内一家著名经济型酒店的老总对我说过，连锁酒店从第1家开到第40家的时候，经营模式是粗放的，他每天得亲自过问这些连锁店的情况。但开到第41家的时候，他发现时间和精力再也不够用了，不得不彻底改变公司内部的管理结构和管理方式。道理是相通的。我相信富国和嘉实迈出合资的第一步，也是出于这样的考虑。横亘在公司发展道路上的障碍，必须引进更先进的武器来扫除。
不过说实话，在我和几位熟悉基金公司的记者聊起富国的时候，几乎没有人认为合资之举带来了多少改变。总经理李建国曾经对外表示，借助外方的成熟经验，公司在投资管理和风险控制等方面得到了很大的改善。但BMO入股后，并没有派出专门人员进入经营管理班子。我感到疑惑的是，李建国所说的成熟经验是通过什么方法植入富国的呢？
而对嘉实来说，德意志银行入股的象征意义似乎远大于实际意义。根据商务部颁布的《中外合资经营企业法》的有关规定，外方持股25%以上方可称为合资公司，而德意志资产管理公司持有嘉实的股份只有19.5%，这意味着嘉实还不能算真正的合资公司，目前只能称为外资参股。这样的股权安排充满了试探的意味，几位员工被派遣至德国培训——这是我所听到的关于嘉实的最大改变。
早些年，监管层曾提出要求，基金公司推出开放式基金须有一家外资机构作为技术指导。因而老基金公司大多和外资有一些“暧昧”关系，只是像富国、嘉实这样登记注册、修成正果的并不多。早期的合资，如华安基金、南方基金和鹏华基金最后都以失败告终。
基金公司合资的过程有点像Woody Allen的电影，电影对白的戏剧性和幽默感巧妙地掩盖了主题的沉重，直到电影结束，才觉得心口隐隐作痛。当初我们以为引进外资就能“偷师学艺”，但事实并非如此美好，股东不合是一个问题，外资方争夺控制权是另一个问题。在制度上，外资金融机构所占的股权比例上限目前最高只能达到49%，这个规定让事情变得更加复杂，大部分外资方在移植核心竞争力上明显有所保留，一些本土基金公司因而寻求其他渠道，和外方展开合作。
华安是一个例子。华安基金的前总经理韩方河在推出QDII基金产品的当口，向记者宣称，内地合资基金公司中，几乎没有投资研究人员“畅游”外方核心系统的先例。他同时透露，在华安首个QDII产品——华安国际配置基金的项目中，华安和合作伙伴雷曼兄弟（Lehman Brother）的亲密程度，已经超越了“明媒正娶”的合资公司，华安的投资研究人员可以使用雷曼兄弟最核心的proprietary核心投资研究系统。照韩方河的话说，这是雷曼兄弟资产管理业务的“命根子”。
韩方河的语气中确实有炫耀的成分，不过我相信，任何现象的背后总是有理由的。华安主管研究的副总姚毓琳说，为了和美国的合作伙伴开会，他们有时候工作到早上8点才回家休息。这位资深的投资主管来自高盛美国（Goldman Sachs）资产管理部门，说话时总是不自觉地夹着英文。据说雷曼兄弟的合作伙伴对他们的敬业精神相当感动，这或许是促成双方深度合作的原因之一吧。至少我能肯定的是，国际数一数二的投资银行应该不会轻率地开放自己的核心技术。至少，雷曼兄弟对华安是认同的。
我所认识的其他华安员工同样对加班习以为常，据很多人说，下班时间在7点左右已经算得上幸运。和华安一样，同样给我留下好印象的是嘉实基金和博时基金的同仁，员工做事的态度兢兢业业，说话“咯嘣脆响”，雷厉风行。
我记得2005年下半年，《理财周刊》主办的“理财博览会”上，我在嘉实基金的展台边和工作人员聊天。当时股市相当低迷，嘉实新发行的基金从放开申购赎回开始，就持续处于“亏本”状态，净值一直在1元以下徘徊。一位投资者走到展台前兴师问罪，如果没有记错的话，雷佳（不知她是否已跳槽）像儿童节目里的知心大姐姐一样，轻言慢语，细说原委。我开玩笑说，她的笑容可以抚慰投资者心口的疼痛。而她的回答令我印象深刻，她说，因为她此时此刻代表公司的形象，所以一定要做到最好。这句话听上去像上世纪80年代的口号，却让我感动。她的领导不在，她也没必要对我作秀，我相信她发自内心地热爱工作，同时我也相信，能招募到好员工的公司一定有其独到之处。
在业界，第一军团的公司的确招揽了不少富有经验的人才，我曾经听到其他基金公司的高层用羡慕的口气感叹自己挖不到那么多人才。原因是多方面的，没钱，没规模，没有成熟的机制，没有吸引人才的职位。
“第一军团”的底气是时间和机缘打磨出来的，但这些公司究竟能走得多远，还是一个问号。
同质化竞争的不同路径
浦东的金茂大厦里有三家合资基金公司——海富通、华宝兴业和国联安基金。离这里不远处还有一幢我所喜欢的大楼——震旦大厦，里面有四家合资基金公司——国海富兰克林、汇丰晋信、汇添富以及上投摩根。这两幢楼都是老外喜欢的，大玻璃窗直接面对着黄浦江，霓虹闪烁的外滩夜景，从黄浦江的另一边看过去，恍若隔世。
我认识的好多朋友就是在楼层之间跳槽的。在电梯里看到昔日的同事，还能相约吃个午饭——金融界的圈子其实就这么点大。姚备曾经对此做了精辟的概括，他说基金公司之间的竞争是同质化竞争，如果把楼上国联安的人和海富通的人互换，不出一个星期，两家公司都能照常经营，唯一需要熟悉的可能只是开关的位置。在加入海富通之前，姚备是《中国证券报》资深的基金记者。
正是因为“同质化”的特点，我相信对普通投资者来说，选择基金公司就像瞎子摸象一样，只能凭感觉。投资者难以触碰的，是公司深层的价值观。
基金公司的战略选择某种程度上反映了一种哲学观点。我们从小学习马克思，他老人家的名言“经济基础决定上层建筑”，接受过中学教育的人应该都看得懂吧。本土公司的行为模式似乎和这种想法有诸多共通之处。我曾经问过某位基金经理，他们是否会严格按照基金契约买卖股票。他很坦诚地说，现在公司逐渐完善了，制度跟上了，这方面的工作就逐渐到位了。同时他也承认，在此之前，他在股票买卖上的自由度远远超过了基金契约。制度的随意性是很多公司存在的问题，到了不得不做些改变的时候，再回头正视这个问题——这种做法非常普遍。
与之形成强烈对比的是某些合资公司——不是所有的合资公司，而且是合资公司中很小的一部分，在制度的建设上花了很多心思。比如国海富兰克林，很多人对这家公司并不非常看好，至今为止公司旗下只有两只基金，规模很小。也有人说他们过于“洋派”，对国内市场水土不服。不过说实话，我的看法并不相同。
不知是不是曾经采访过老总林伟杰（最近刚刚升任富兰克林中国区总裁，新老总是林晓）的缘故，影响了我对这家公司的看法。他给我的印象很不错。台湾人，从小在美国长大，不善言辞，有一点羞涩，曾经是新兴市场之父莫比尔斯的徒弟，跟着莫比尔斯走南闯北。在那次两个小时的谈话中，他唯一一次眼神中闪光是因为谈到投资，他说，他非常热爱这个工作。后来我把写好的文章发给他看，他很认真地打电话给我，说自己在采访时遗漏了重要的细节，能否请我补上——在美国读大学的时候，他曾经参加我国外交部组织的海外学生夏令营，第一次踏上祖国大陆的土地。他说他心里有种莫名的冲动，希望能为祖国做一点事情，所以他来到了上海。对此我很理解，几乎所有常年在外的华人都有这样的情结。
林伟杰在富兰克林坦伯顿的新兴市场部门工作了将近10年，富兰克林坦伯顿就是国海富兰克林的外方股东，目前持有公司49%的股权。这家老牌的基金公司是美国的上市公司，历史超过100年，公司的标志就是美国前总统富兰克林。这家公司最值得骄傲的地方之一就是他们的新兴市场部门，战绩卓著，而且覆盖的国家和地区极广。我个人的看法是，富兰克林对新兴市场有足够的经验，也非常清楚自己正在做什么。同时符合这两点的合资基金公司，我敢说不会超过5家。
在国海富兰克林刚刚成立的时候，我记得外方股东的代表——一位老外说，他们注重风险控制，他们不仅要为投资者赚钱，更重要的是不能赔钱。他们要给投资者长期的稳健回报，而不是昙花一现的超额回报。时间可能证明一切。
事实上，其他合资公司的外方股东也是这么说的。不过幸运的是，富兰克林的合作伙伴国海证券实在不像其他中方股东那样强势。主观也好，客观也罢，总而言之，我很高兴看到国海富兰克林正在既定的轨道上行走。在个人观点上，我更倾向于“制度经济学”中的那一套，大概是当初在复旦的时候受到李维森老师的影响。在好的制度中，坏人也能变成好人，在坏的制度中，好人也会变成坏人，对于这点我深信不疑。
当然，就像不同的哲学观点一样，我并不认为这两类公司有什么严格的优劣之分。认同哪一类完全取决于每个人自己的价值观，这是我想强调的。
2007.1月刊 特别报道 文/冯庆汇
